你有没有发现，街角的银行网点正在悄然消失？
2025年，全国共有11249家银行线下网点获准退出。即便扣除新设网点，全年净退出数量也达到了2701家。这个数字，几乎是2024年的两倍。
银行网点收缩主要集中在相对下沉的区域。例如，农村合作银行网点净退出数量同比增速达到760%，远高于银行整体的净退出增速（97.6%）。
对银行来说，下沉市场有些“骨感”。
由于经济活跃度有限，下沉信贷需求相对较弱。例如，农业银行以下沉为特色，网点数量是工商银行的1.45倍，但收入规模反而不如后者。再加上，下沉市场不良率高于全国平均水平，信贷风险较高。这都意味着，银行在下沉市场砸下的网点资源，换回ROI相对较低。
收缩网点，其实是银行提高经营效率的重要手段。有银行的内部考核KPI中，已经出现了一个颇具冲击力的换算系数：“关掉一家网点 = 多放3亿元贷款”。
从向规模要业绩，转向从收缩中要利润。本质上说明了增长逻辑的切换：在总需求停滞的环境中，对效率的精准命中，远比纯粹的规模扩张更重要。
这种转变，不仅是银行业遇到的问题，更是所有依赖人口基数的普世生意，在周期转折处必须面对的共同课题。
1988年，是历史的转折之年。
那一年，法律上首次明确了私营企业的合法地位，潜力巨大的市场经济被唤醒。“十亿人民九亿商，还有一亿在寻找”，生动描绘了当时几乎全民投身商业活动的社会景象。
伴随市场红利一起起飞的，还有银行。经济的高速增长催生了海量的金融需求，而在那个年代，银行几乎是社会融资的唯一主渠道。
于是，银行进入网点战术的扩张阶段，为了抢占地盘，各大行跑马圈地，街道上甚至出现了“百米之内挤进数家银行”的盛况。最终，银行网点成了一个比蜜雪冰城还要密集的存在，仅国有六大行的网点数就高达10.6万家，规模接近两个“雪王”。
但任何行业都逃脱不了周期起伏，近两年银行网点的扩张戛然而止，收缩愈演愈烈。
2025年，共有11249家银行线下网点获准退出，8548家线下网点获准设立，全年净退出银行网点数量达2701家，净退出数量是2024年的近两倍。
拆分来看，银行网点的收缩主要集中在相对下沉的区域。农村合作银行、农村信用社、村镇银行网点净退出数量同比增速分别是760%、293%、233%，远高于银行整体的净退出增速（97.6%）。
下沉市场网点“大撤退”，逻辑并不难理解。对银行来说，下沉市场相对骨感。由于经济活跃度有限，当地的信贷需求天然处于低位。
例如，四大行中以下沉为特色的农业银行，其网点数量达到2.3万家，是工商银行的1.45倍。但论起收入规模，工商银行反而是农业银行的1.2倍。说明，银行即便在下沉市场砸下了更多的网点资源，换回的真金白银反而更少。
与此同时，下沉市场也是风险风险相对较高的市场。因为当地企业经营规模小、抗风险能力弱，信用风险也高于大盘。2025年全国农商行贷款不良率2.72%，高于银行业平均水平（1.5%）。
网点多、创收少、风险高的结构性矛盾，导致下沉网点快速出清。甚至，“有形的手”也在推动，近年来监管推动“村镇银行改革重组”，即通过兼并村镇银行，提升抗风险能力，进一步使“网点”数量减少。
收缩也不仅局限在下沉银行，2025年，全国六大行总计净减少约 255家网点，民生银行等多家股份行也呈现网点收缩状态。按照上市银行财报中的说法，它们重点关停的主要是业务量低、产能低的社区支行。
这本质上说明，在增量难寻的当下，收缩已成为银行提高经营效率的重要手段。
近些年来，银行扮演的“兜底”角色越来越沉重。
它们既需要维持低利率来刺激社会的投融资意愿，又需要通过低成本债务置换，去化解盘根错节的隐性债务。这种“金融让利”的代价，直观地体现在了净息差的缩水上。
2021年至2025年前三季度，上市银行的净息差从2.1%一路滑落至1.38%。净息差可以通俗地理解为银行的“变现效率”：息差越窄，银行从单位资产中获得的利润就越薄。
随着息差的坍缩，银行利润也普遍增长乏力。2025年前三季度，上市银行净利润同比增速仅为1.5%。而这个微弱的涨幅，还是在各大行通过释放拨备“藏粮过冬”的前提下实现的，同期上市银行拨备覆盖率环比下降了2.5个百分点。
在利润承压的背景下，银行也在拼命“开源”，比如寻找业务差异化、发力中间业务收入。但兜兜转转下来，最简单粗暴的“增利”方式，可能是关门撤点。
据行业人士透露，在不少银行的内部考核KPI中，已经出现了一个颇具冲击力的换算系数：“关掉一家网点 = 多放3亿元贷款”。
这个等式的账本其实并不复杂。
等式的左边，是“关一家网点能省多少钱”：根据眺远咨询董事长高承远的测算，以一家北京地区的普通网点为例，年租金加装修摊销约260万元，再加上员工薪酬、押运、IT专线等杂项，全口径年运营成本高达500万元。
等式的右边，则是“多放3亿元贷款能赚多少钱”：按照目前1.38%的平均净息差计算，3亿元贷款大约能贡献400多万的净利收入。
通过收缩网点来“回血”的背景有两个：
首先，银行跑马圈地的时代已经彻底终结。网点多并不等于业务多。据业内人士透露，在某些地区，甚至出现了同一家银行的两个网点为了抢存款而互相对垒的闹剧。通过网点整合，原本分散的资源反而能实现更优化的配置。
其次，数字化转型也对线下网点何时休了“降维打击”。 如今，手机银行已经搬走了线下网点约90%的标准化业务。现金存取、活期转账、纸质存单，曾经的银行“老三样”正在成为消失的风景线。
在净息差持续走低、人工租金成本不断上涨、线下客流日渐稀少的当下，关掉低效网点就是在给利润表“回血”。
从向规模要利润，转向从收缩中要利润。这不仅是银行经营策略的调头，更是很多行业发展轨迹变迁的一个缩影。
银行网点的收缩，只是大时代齿轮转动下的一个切面。
对于很多依赖人口基数的生意来说，当触达的规模触及天花板，收缩反而是无奈之下的“可选解”。
永辉超市在经历多轮闭店的阵痛后，终于在今年一季度扭亏为盈；百果园的剧本如出一辙，靠关店止血换来了毛利率的回升。
而在互联网领域，叮咚买菜从巨亏到盈利的翻身仗，靠的也是砍掉二三线城市的前置仓、将战线收缩至长三角。甚至连曾经无边界扩张的互联网巨头们，也大多在“砍副业”。
这些案例本质上说明了一个逻辑：在总需求停滞的环境中，对效率的精准命中，远比纯粹的规模扩张更重要。
逻辑在于，依靠人口规模堆起来的消费生意，往往具有极高的普世性。这种普世性是一把双刃剑：它让你在繁荣期能快速铺开，也会让你在周期下行时，因为缺乏竞争差异化而首当其冲。
更何况，与经济周期更替同步发生的，是消费需求的分层。
当社会财富和商品供给积累到一定程度，大众的消费需求开始出现剧烈分化。在商业博弈中，这意味着不同群体的小众需求，正在蚕食曾经铁板一块的普世性需求。
例如，当 Hoka、Lululemon 崛起，耐克就成了被细分、被蚕食的对象；当主打大包装、高客单价的仓储会员店分流了中产家庭，永辉、大润发们的传统生意也就变得不再稳固。
此时，对于传统企业而言，靠“多入口、广覆盖”跑马圈地的时代已经落幕。毕竟，在一个被分化的市场里，盲目扩张规模，大概率会稀释现金流、摊薄回报率。放弃低效区域，退守并深耕优势领地，反而能获得更确定的收益。
扩张总是顺势而为的，那种“人定胜天”的激情，更适合留在周期繁荣的盛夏。但在秋风扫落叶的季节，为了防范风险、优化效率而按下暂停键，才是更艰难的逆行。
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